Выживают только параноики (Обзор книги)

Рейтинги:

  • Автор – выдающийся менеджер XX века, один из основателей компании Intel;
  • Одна из ТОП-100 бизнес-книг всех времен;
  • Книгу рекомендует Стив Джобс, один из основателей компании Apple.

Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания

Энди Гроув – один из основателей компании Intel. На страницах книги ему удалось обобщить опыт не только своей организации, но и таких компаний, как IBM, Compaq, AT&T и др. Энди создал своеобразный учебник по управлению бизнесом в кризисных ситуациях. Автор вводит понятие «стратегически переломного момента» — ситуации, в которой полностью меняется привычная расстановка сил в отрасли. Автор рассказывает о том, как можно распознать подобные моменты по первым незначительным изменениям в деловом окружении и что следует делать, чтобы вывести свою компанию из кризиса.

  • Автор – выдающийся менеджер XX века, один из основателей компании Intel
  • Одна из лучших 100 бизнес-книг всех времен
  • Книгу рекомендовал Стив Джобс, легендарный руководитель компании Apple
  • Издательство "Альпина Паблишер"

Эндрю Гроув родился в Будапеште в 1936 году. В июле 1968-го стал одним из основателей корпорации Intel. Занимал должности президента, исполнительного директора и председателя совета директоров. Гроув является автором нескольких патентов в области полупроводников. В 1997 году журнал Time наделил его титулом «Человек года».

Основная идея

Проблемы на производстве, затягивание выхода нового продукта на рынок, выпуск удачной новинки конкурентом – достаточные поводы для волнения. Но все это меркнет в сравнении с так называемым стратегически переломным моментом – ситуацией, когда радикально изменяются правила игры в отрасли и создаются новые бизнес-модели. Компания Intel попадала в подобную ситуацию дважды – и выстояла, хотя многие бизнесы терпят крах уже после первого такого момента. В данной книге сооснователь Intel Эндрю Гроув описал свой опыт управления бизнесом во время кризиса. Он уверен: стратегически переломные моменты неизбежны, особенно в технологических отраслях. Когда они наступают, прятаться бесполезно. Поэтому к ним нужно правильно подготовиться. А руководителю стоит быть отчасти «параноиком», чтобы не упустить момент, когда компании пора меняться.

Приключения с процессором

22 ноября 1994 года Эндрю Гроув получил известие из PR-отдела: журналисты CNN узнали об ошибке в процессоре Pentium и уже ехали выяснять подробности в офис Intel. К тому времени компании исполнилось 26 лет, она была самым крупным производителем микропроцессоров в мире и обладала капиталом свыше $10 млрд. Этот год был особенно важным, поскольку в серийное производство был запущен процессор нового поколения Pentium – проект был приоритетом №1. Но один пользователь-математик нашел изъян: при решении сложных математических задач процессор давал ошибку в делении.


Нужно сказать, что данную проблему компания сама обнаружила несколько месяцев назад. Она была следствием небольшой неточности в схеме процессора. Но ошибка в делении возникала в одном случае из 9 миллиардов. Вначале в компании поднялась паника, но потом рассчитали, что пользователи сталкиваются с этой проблемой в среднем один раз в 27 тыс. лет. Решив, что вероятность ошибки ничтожна, компания продолжила работу и устранила проблему лишь в последующих моделях процессоров.


Однако журналисты СNN зачем-то решили поднять шумиху и сняли новостной ролик. Через день информация попала на первые страницы всех крупных газет. Жители США и других стран включились в дискуссию. Компания стала заменять процессоры тем клиентам, которые производят много вычислений. Остальным Intel разъяснила, что вероятность ошибки ничтожна, и тогда пользователи успокоились.


Но это было только начало. 12 декабря пришла телеграмма о том, что IBM решила прекратить устанавливать процессоры Pentium на свои ПК. После того как крупный партнер отказался от сотрудничества, на рынке началась новая информационная волна. Тогда Intel решила обменивать процессор всем желающим. В результате вся эта история стоила Intel $475 млн, что сопоставимо со стоимостью пятилетнего размещения рекламы Pentium. 


Так все же, что произошло с Intel? Уже через год Эндрю Гроув понял, что на компанию действовали две долгосрочные силы, из-за которых небольшой огрех вызвал грандиозный скандал и создал почти полумиллиардную дыру в бюджете.


Во-первых, ранее Intel решила изменить позиционирование своей продукции и за год до этих событий запустила большую рекламную кампанию Intel Inside. Ее целью было внушить пользователю, что микропроцессор внутри компьютера – и есть компьютер. К 1994 году логотип Intel стал одним из самых узнаваемых в мире – на уровне Coca-Cola или Nike. Поэтому, когда возникла проблема с микропроцессорами столь известной компании, все пользователи обратили на это внимание. Во-вторых, Intel стала очень большим бизнесом – крупнейшим в мире производителем полупроводников. Компания обошла японских конкурентов и многих крупнейших производителей ПК. 


Масштабы компании и ее известность сыграли против Intel – пользователи воспринимали ее как гиганта. Конечно, компания изменилась не за одну ночь – поэтому не все было таким очевидным. Но старые правила перестали работать. К сожалению, для осознания этого понадобился кризис и почти пол-миллиарда убытка.

Шесть сил, влияющих на компанию

Автор книги пишет: «Проблема заключалась не только в том, что мы не понимали, что эти правила изменились. Хуже было то, что мы не знали, каких правил теперь следует придерживаться». Пытаясь разобраться в том, что случилось с компанией, Эндрю Гроув составил список из шести сил, определяющих конкурентоспособность компании (воспользовавшись для этого работами Майкла Портера и изложив принципы классического анализа стратегии конкурентов по-своему). 


1. Могущество, сила и компетентность существующих конкурентов. Сколько у вашей компании конкурентов? Каковы их финансовые возможности? В какой степени они следят за вами и соотносят свои действия с вашими? 


2. Могущество, сила и компетентность поставщиков. Достаточно ли их у вашего бизнеса? Можете ли вы выбирать, чьими услугами воспользоваться, либо зависите от своих поставщиков? Ориентированы ли они на долгосрочное сотрудничество или хотят получить как можно больше сейчас, а о завтрашнем дне не думают?

1


3. Могущество, сила и компетентность компаний-клиентов. Ваша организация работает с большим количеством клиентов или зависит от нескольких крупных покупателей? Насколько они требовательны к вам? На каких принципах они строят отношения с вами? 


4. Могущество, сила и компетентность потенциальных конкурентов. Кого вы относите к таковым? Какие компании могут в скором времени выйти на ваш рынок? Если так случится – насколько сильными будут их позиции? Каким будет их финансирование и стратегия поведения?


5. Вероятность того, что вашу продукцию можно создавать другим способом. Легко ли вас заменить на рынке? Какие новые технологии могут сделать вашу работу бессмысленной?


6. Могущество, сила и компетентность компаний-смежников (тех, у которых ваши клиенты покупают комплектующие). Кого вы можете отнести к этой категории? Совпадают ли их интересы с вашими? Каковы шансы, что ситуация изменится и они станут угрозой для вас? 


Когда воздействие одной из этих сил становится на порядок выше привычного уровня, ситуация выходит из-под контроля (автор называет это «десятикратным изменением»). Конкурирующие силы становятся суперконкурирующими. Именно такие аномальные изменения и создают стратегически переломные моменты. 


В математике переломный момент – это точка перегиба кривой. В бизнесе он возникает, когда старая стратегия уступает место новой, позволяя компании подняться к новым вершинам. Но если бизнес не преодолеет переломный момент, вскоре его ждет упадок.


Автор утверждает, что стратегически переломные моменты встречаются очень часто (а значит, это может случиться и с вашим бизнесом) и приводит ряд примеров десятикратных изменений:


- Десятикратное изменение: конкуренты. На первый взгляд, Wal-Mart был таким же конкурентом провинциальному магазину, как и любой другой супермаркет. Но эту компанию отличал ряд бесспорных конкурентных преимуществ: превосходная система доставки и управления товарами, оптовые закупочные цены, постоянное повышение квалификации работников. В результате расширение сети магазинов Wal-Mart изменило правила в отрасли.


- Десятикратное изменение: технологии. Периодически, благодаря значительным технологическим изменениям, на рынке появляется возможность сделать то, что ранее было невозможно, или же сделать это в десять раз лучше, быстрее, дешевле. Например, когда в 1927 году вышел первый звуковой фильм, киноиндустрия изменилась. Чарли Чаплин боролся с этими изменениями до 1931 года. Однажды в интервью он сказал: «Я даю звуковому кино еще шесть месяцев». Его любили зрители, но он не мог сопротивляться вечно. Чаплин окончательно сдался в 1940-м, снявшись в фильме «Великий диктатор».


- Десятикратное изменение: потребители. Этот фактор стратегически переломного момента труднее всего уловить. Например, в 1920-х годах автомобильный рынок менялся медленно и незаметно. В 1921-м более половины всех проданных в США машин составляли стандартизированные «Форды» модели «Т». Но после Первой мировой войны мода и отдых стали важными составляющими образа жизни. Альфред Слоан из General Motors привнес разнообразие в производство автомобилей и ежегодно обновлял модельный ряд. Это привело к тому, что к концу десятилетия GM стал лидером рынка и опережал компанию Ford в течение последующих 60 лет.


«Стратегически переломные моменты не являются особенностью лишь индустрии высоких технологий, и нельзя рассчитывать на то, что вас они не затронут», – утверждает Гроув. 


Момент перелома

Как определить, что вскоре компанию ждет стратегически переломный момент? Автор замечает: в большинстве случаев понимание приходит в несколько этапов. Вначале появляется тревожное ощущение, что что-то изменилось: например, торговые выставки проходят не так, как прежде, ваших клиентов переманивают, отношение покупателей к вам становится другим. Затем наступает более серьезный этап: то, что вы думаете о происходящем в компании, все больше расходится с реальностью. Следующий этап – возникает новая система взглядов, к вам приходит новое понимание ситуации. И, наконец, разрабатывается новая корпоративная политика.


Главное – начать предпринимать необходимые меры, пока компания здорова, а действующая система стабильна. Тогда еще можно позволить себе экспериментировать, а не просто реагировать на кризис. Начинать действовать нужно тогда, когда информации очень мало. Хотя рассчитывать в таких условиях можно лишь на собственное чутье и здравомыслие.

2


Сложнее всего, когда одна из действующих сил становится настолько значительной, что меняет принцип работы индустрии. Так, например, произошло с транспортной системой, когда появились железные дороги, или же с ретейлом, когда супермаркеты практически вытеснили небольшие магазины.


В IT-индустрии в 1990-х годах также произошли кардинальные изменения, которые отразились на стратегически переломном моменте Intel. Ранее в этой сфере компании стремились делать все сами, начиная с выпуска процессоров и заканчивая сборкой компьютеров и установкой операционных систем. Потом появились микропроцессоры, которые увеличили производительность компьютеров в десять раз. Это привело к созданию массового рынка: персональный компьютер стал востребован как дома, так и в офисе. Со временем структура индустрии изменилась: одни компании производили микропроцессоры, другие – комплектующие, третьи – программное обеспечение. 


Когда для некой сферы бизнеса наступает стратегически переломный момент, представители «старой школы» испытывают затруднения. Новичкам, напротив, новые условия предоставляют безграничные возможности. Так, например, появилась компания Dell. Ее основатель Майкл Делл начинал с того, что продавал друзьям компьютеры, которые собирал в своей комнате в общежитии. Затем он предложил новую услугу – принимал по телефону заказы на сборку компьютера и отправлял готовый товар по почте. Ведущие игроки рынка в то время не пошли бы на сотрудничество с почтой – для них это было абсурдным. А Dell благодаря этой инновации стал одной из крупнейших компаний с многомиллиардным оборотом.


Из всего вышесказанного можно сделать два важных вывода. Во-первых, чем успешнее была компания при старом порядке вещей, тем больше она боится перемен и тем тяжелее к ним приспосабливается. Во-вторых, при серьезном изменении условий высокая стоимость входа на рынок может значительно упасть – и это играет на руку таким компаниям, как Dell.


3


Intel: технологическая война с японией

Еще один переломный момент компании Intel был связан с появлением на рынке японских производителей. С момента создания в 1968 году основным продуктом Intel были различные микросхемы, выполняющие одну функцию – служить памятью компьютера. Вскоре Intel заняла почти 100% рынка модулей памяти. Позже появились новые игроки, но у нее все равно оставалось более половины рынка. 


Все стало изменяться, когда в 1980-х на сцену вышли японские производители. Люди, приезжавшие из Японии, рассказывали, что отделы разработки модулей памяти японских компаний занимали целые здания. Затем был нанесен удар в сфере качества. Менеджеры Hewlett-Packard сделали заявление, что уровень качества японских модулей памяти стабильно превышает уровень американских аналогов. Как оказалось, они были правы. 


Японские производители на глазах у Intel захватывали все большую долю рынка полупроводников. Разумеется, это было сделано не за одну ночь – процесс продолжался в течение десяти лет. Intel по- прежнему вкладывала значительные средства в свои разработки. Большая часть денег уходила на модули памяти и совсем немного – на микропроцессоры. Это два принципиально разных продукта: модуль памяти просто хранит информацию, а микропроцессор – производит расчеты. В какой-то момент посыпались заказы именно на микропроцессоры, и тогда компания запустила их в массовое производство. Но потом вдруг рынок микропроцессоров остановился, а на рынке модулей памяти уже заправляли японцы. Нужно было что-то менять.

Читати далі