Решение проблемы инноваций в бизнесе (обзор книги)

  • Клейтон Кристенсен – первый в списке бизнес-мыслителей мира
  • Книга – продолжение всемирно известного бестселлера «Дилемма инноватора»
  • Бестселлер по версии Amazon

Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Эта книга о том, как успешно находить и реализовывать новые возможности в бизнесе. Авторы провели масштабные исследования и доказали, что постоянный прибыльный рост компании можно обеспечить благодаря инновационным «подрывным» проектам.

Процесс внедрения инноваций можно сделать вполне предсказуемым. Для этого управленцу нужно хорошо овладеть теорией, изложенной авторами, и по мере превращения свежей идеи в бизнес-план продумывать каждое свое решение в соответствии со стратегией корпорации.

  • Клейтон Кристенсен – первый в списке бизнес-мыслителей мира
  • Книга – продолжение всемирно известного бестселлера «Дилемма инноватора»
  • Бестселлер по версии Amazon
  • Издательство "Harvard Business School Press"

Клейтон Кристенсен (Clayton M. Christensen) – известный исследователь, профессор Harvard Business School, автор 11 бизнес-бестселлеров. Он подробно изучил жизненный путь технологических инноваций в производстве различной продукции и пришел к неутешительному выводу: крупные компании всегда проигрывают мелким, когда дело касается чего-то нового. Его основные труды посвящены созданию и внедрению «подрывных» инноваций.
Майкл Рейнор (Michael E. Raynor) – канадский писатель, ведущий консультант компании Deloitte Consulting LLP, заслуженный член исследовательского общества Deloitte. Автор многочисленных публикаций в научных изданиях, посвященных менеджменту. Занимается преподаванием в бизнес-школе Айви при университете Западного Онтарио в Канаде.

Основная идея

Эта книга о том, как успешно находить и реализовывать новые возможности в бизнесе. Авторы провели масштабные исследования и доказали, что постоянный прибыльный рост компании можно обеспечить благодаря инновационным «подрывным» проектам. Процесс внедрения инноваций можно сделать вполне предсказуемым. Для этого управленцу нужно хорошо овладеть теорией, изложенной авторами, и по мере превращения свежей идеи в бизнес-план продумывать каждое свое решение в соответствии со стратегией корпорации.

Императив роста

Компания должна расти – только тогда она привлечет потенциальных акционеров и инвесторов, а ее капитализация возрастет. Однако, согласно статистике, лишь одной компании из десяти удается выйти на такие показатели роста прибыли, которые значительно увеличивают доходы акционеров всего за несколько лет.


Как только основной бизнес набирает силы и стабилизируется, инвесторы начинают трубить о необходимости роста. Руководство инициирует очень разумные, на первый взгляд, программы и проекты, щедро их финансируя. Но почему-то быстро вывести компанию на новый уровень не удается.


Для акционеров главное, чтобы бизнес рос быстрее, чем они ожидают. У руководства остается лишь один способ продемонстрировать конкурентоспособность на финансовом рынке – добиться темпов роста, которые бы опережали прогнозы акционеров. К тому же, акционеры хотят, чтобы руководство развивало новые направления бизнеса – ведь, по их мнению, стоимость акций определяется в том числе и перспективностью проектов, находящихся на стадии разработки. Если компания предполагает расти за счет инновационных проектов, то реакция рынков будет зависеть от истории развития бизнеса. Поэтому неудачная попытка обеспечить свой рост резко уменьшит ее шансы преуспеть в будущем на финансовых рынках.


Правило рискового капитала гласит, что из десяти инновационных инициатив две сразу провалятся, шесть с горем пополам выживут и только две оставшиеся полностью оправдают надежды и поднимут стоимость всего пакета акций. Получается, что механизмы успешного роста бизнеса за счет инноваций находятся, так сказать, в черном ящике. Но авторы не согласны с тем, что успех запускаемого инновационного бизнеса полностью зависит от всемогущего случая. Важно разобраться, какие процессы ведут к успеху, а какие – к поражению новых бизнесов.


Чтобы инновационный процесс стал более предсказуемым, надо знать особенности пути, который проходит та или иная идея в процессе формирования бизнес-плана. Ключевую роль в создании инновационных проектов играют руководители среднего звена. Именно они превращают абстрактные идеи в полноценные бизнес-проекты и решают, какие из поступающих к ним «снизу» идей стоит поддержать и представить на суд высшего руководства. Поэтому компании уделяют так много внимания подбору среднего руководящего состава.


На процесс формирования идей оказывают влияние и личностные факторы. Мене-джеры среднего звена хотят сделать карьеру. Если предложенный ими проект будет неудачным или же не понрави-тся руководству, путь наверх для них будет закрыт (тем более что зачастую эти сотрудники задерживаются на позициях среднего уровня всего по нескольку лет). Поэтому менеджеры среагируют лишь на те проекты, которые понравятся руководителю, будут не слишком «рисованными» и обещают очевидный результат в ближайшие годы. При таких условиях трудно внедрять долгосрочные инновационные проекты с высоким уровнем риска.


Получается, что проблема компаний кроется не в самих идеях, а в их оформлении и реализации. Нужна теория, которая поможет успешно внедрять инновации на практике. Именно отсутствие подобных теорий причинно-следственных связей и создает впечатление, что успех в инновационном бизнесе полностью зависит от случая.


Основы надежной теории закладываются тогда, когда исследователь понимает, что один и тот же причинно-следственный механизм в разных условиях может привести к совершенно неожиданному результату. Если человеку прикрепить крылья, он не полетит, как птица. Главное для исследователя – понять, почему применение того или иного механизма приводит к различным результатам. Именно некачественная классификация бизнес-ситуаций стала причиной того, что одним и тем же рекомендациям следовали при совершенно разных обстоятельствах, что зачастую приводило к плачевным результатам.


Каждый из нас обладает способностью думать и действовать в соответствии с обстоятельствами – это и делает нашу жизнь предсказуе-мой. Поэтому авторы и решили предложить читателям причинно-следственные связи, которые обеспечат прирост капитала за счет инноваций.

Как победить самых сильных конкурентов

Авторы предлагают подход, позволяющий предсказать, когда победу в инновационном процессе одержат влиятельные компании-старожилы, а когда – компании-новички.


Все инновации можно разделить на две категории: «поддерживающие» и «подрывные». Когда конкурентная борьба вынуждает компанию производить более дорогие, усовершенствованные продукты для своих потребителей, мы имеем дело с поддерживающими инновациями. В этом случае компании-лидеры обязательно окажутся впереди, потому что имеют больше ресурсов. Цель подрывных инноваций прямо противоположна – превратить продукты низкой ценовой категории в коммерчески успешные, которые заинтересуют менее привлекательных или новых потребителей. В этих условиях новички могут одолеть лидера рынка. Подобные инновации существенно повышают шансы на успех в конкурентной борьбе.


На любом рынке существует норма совершенствования – показатель того, насколько потребители могут оценить все свойства продукта. Например, производители автомобилей постоянно модернизируют двигатель, но мы не можем в полной мере оценить все его возможности, ведь скорость автомобиля зависит от множества внешних факторов: правил дорожного движения, пробок, техники безопасности и т.д. Главное преимущество подрывных инноваций состоит в том, что они позволяют удешевить достаточно качественный продукт, который полностью удовлетворит желания потребителя.


Подрывные инновации в каком-то смысле обрывают технологический процесс, но предлагают другие выгоды: простые, удобные и недорогие продукты, достаточно качественные, которые при этом пользуются популярностью у менее требовательных клиентов – даже у тех, кто прежде не покупал товары данной категории.


Но как только инновационный продукт утверждается на новых или менее требовательных сегментах рынка, начинается цикл усовершенствования подрывной технологии. Как следствие, такой продукт настолько улучшается, что им начинают интересова-ться более требовательные потребители. Как только это происходит, «подрывник» начинает вытеснять с рынка предыдущих лидеров. Вначале лидирующие компании могут даже не заметить подрывную инновацию, поскольку она отбирает у них лишь нижние ценовые сегменты. Но «подрывник» постепенно подбирается к все более взыскательным сегментам и побеждает за счет цены. Один из многочисленных примеров «подрывников» – местные авиалинии Embraer и Bombardier’s Canadair, которые доставляют немало головной боли лидерам рынка Boeing и Airbus. Начинали они в самой низкой ценовой категории, но сегодня решительно атакуют и более высокие ценовые сегменты.


Даже самые практичные менеджеры сталкиваются с инновационной дилеммой. С одной стороны, можно вкладывать деньги в менее прибыльные секторы рынка, чтобы защитить свою долю и удержать потребителей, наиболее зависимых от цен. С другой стороны, можно инвестировать в инновационные проекты, которые укрепят позиции компании в самых прибыльных секторах, тем самым привлекая потребителей, готовых платить любые деньги за хороший продукт. Оказывается, воплощение бизнес-идеи подрывного инновационного проекта роста – очень эффективная стратегия. Она позволяет побеждать даже самых сильных конкурентов. Исследования показали, что подрывные стратегии увеличивают шансы на создание успешно растущего бизнеса с 6% до 37%.


Есть два типа подрывной стратегии. Первый тип – завоевание новых рынков. В этом случае компания сталкивается не с конкурентами, а с отсутствием потребления. Например, первые персональные компьютеры были именно таким подрывным продуктом. Второй тип – новые продукты, ориентированные на нижние сектора рынка. К примеру, дисконтные магазины или корейские производители автомобилей, которые не создавали нового рынка, а нацеливались на уже существующие сегменты.


Чтобы понять, есть ли у идеи потенциал превращения в «подрывную» стратегию, нужно ответить на несколько вопросов:

• Существует ли большая группа потребителей, которые не используют продукт либо нанимают специалиста для выполнения необходимой работы, поскольку сами не имеют достаточно средств, оборудования или навыков?

• Является ли данный продукт более простым в пользовании?

• Есть ли в нижних секторах рынка потребители, которые приобрели бы по приемлемой цене продукт не самого высокого, но хорошего качества?

• Можно ли разработать бизнес-модель, позволяющую получать значительные прибыли даже при низких ценах?

• Можно ли считать инновацию подрывной по отношению ко всем утвердившимся на рынке компаниям?


Если идея не прошла данный тест, значит на ее основе нельзя разработать подрывную стратегию. Возможно, это многообещающая технология, но она вряд ли станет источником роста для нового бизнеса.


Конечно, ни в коем случае нельзя отрицать полезности поддерживающих инноваций. Более того, с подрывными продуктами на рынок могут выйти несколько компаний одновременно, и тогда начнется конкуренция, направленная на усовершенствование новинки. В этом случае главное – это качество и скорость внедрения улучшений.

Какие товары нужны потребителям 

Если менеджер хочет точно определить спрос на продукт, необходимо правильно выбрать сегмент рынка и хорошо понимать условия, в которых находятся потребители, принимающие решения о покупке того или иного продукта. В этом главным образом и заключается искусство маркетинга.


Большая ошибка менеджеров – определять сегменты на основании характеристик продуктов или потребителей. Чтобы давать какие-либо прогнозы в области маркетинга, нужно понимать, при каких условиях потребители отдают предпочтение тому или иному продукту. Если компания ориентирует свои продукты на ситуации и условия, в которых оказываются потребители, а не на самих потребителей – скорее всего, она добьется успеха.


Рассмотрим пример. Сеть ресторанов быстрого питания занялась исследованием сегментов потребления молочного коктейля. Группа маркетологов решила узнать, какого результата хотят добиться покупатели, «нанимая» на работу молочный коктейль. Они рассматривали разные аспекты условий, при которых потребители осуществляли покупку. Как оказалось, почти половина коктейлей была куплена утром. Маркетологи спросили покупателей, какую «работу» делает для них коктейль? Как оказалось, утренние клиенты совершали покупку, чтобы скоротать время поездки на работу. Они пили коктейль в своих автомобилях, а для этого стаканчик с трубочкой был очень удобен. Они хотели скоротать минут двадцать-тридцать, а густой коктейль в стакане с тонкой трубочкой можно было растянуть на всю поездку. Какие параметры покупателей или продукта могли показать такой сегмент?


Итак, мы разобрались с сегментированием. Но этого, конечно, недостаточно для обеспечения бурного роста бизнеса. После того как вы выбрали подрывную стратегию, ориентированную на нижние сегменты рынка, нужно начать совершенствовать продукт для продвижения его на более высокие сегменты. Если же вы избрали подрывную стратегию завоевания новых рынков, вам придется заново создавать схему совершенствования продукта.


Каковы ваши лучшие потребители 

На каких потребителей нацеливаться с самого начала, чтобы заложить надежный фундамент для успешно растущего бизнеса? Если компания избрала подрывную стратегию, ориентированную на нижние секторы рынка, идентифицировать идеальных потребителей ей будет довольно легко: в настоящее время они пользуются продуктом компании, но при этом не хотят покупать усовершенствованный продукт за более высокую цену.


Гораздо сложнее найти потребителя на новых рынках. Как узнать, начнет ли приобретать товар тот, кто пока еще не пользуется продуктами данной категории? Вот почему нужно представлять, как «работает» товар для клиента. И если новый продукт помогает людям делать то, без чего они прекрасно обходятся, он вряд ли будет успешным.


Авторы вывели четыре ключевых составляющих подрывной стратегии завоевания новых рынков:

Читати далі