Спрос (обзор книги)

Рейтинги:

• Бестселлер 2011 года по версии 800 CEO Read

• Книгу рекомендуют издания Forbes, Fast Company, Harvard Business Review

• Автор – один из 50 наиболее влиятельных бизнес-мыслителей мира

Создавайте то, что люди полюбят еще до того, как они поймут, что им это нужно

Любой курс по экономике рассказывает о спросе и предложении и о том, что это основа любого капиталистического рынка. Но почти никогда внимание не уделяется тому, как создается спрос. Мы все на себе чувствовали влияние магии спроса – как только появляется новая модель iPhone или последняя сумка от Marc Jacobs. Спрос не разжигается исключительно с помощью цены и характеристик продукта, в нем есть что-то неосязаемое, что-то магическое.

В книге «Спрос» Адриан Сливоцки пытается снять ореол тайны с феномена спроса, исследуя, как успешные компании создают и поддерживают спрос на свою продукцию.

Спрос возникает подобно молнии, неожиданно и изменчиво. Спрос может превратить обычного рыбака в богатого бизнесмена. Два продукта с похожими характеристиками могут быть приняты рынком абсолютно по-разному: один будет на вершине, в то время как другой будет забыт, так и не став популярным.

Конечно, привлекательность самого продукта играет свою роль, но гораздо важнее эмоциональное отношение клиентов к компании. Один из примеров, приведенных в книге, – пример успешной сети супермаркетов Wegmans. Клиентам Wegmans не просто нравится этот магазин, они чувствуют глубокую привязанность к нему.

Мы постоянно в этом убеждаемся: одного продукта недостаточно для создания спроса, необходима особая культура компании.

Другой фактор спроса – создание продукта, который бы решал проблемы, о которых клиент может пока не знать. Новые разработки сами по себе не создают спрос. На самом деле, технологические новинки могут быть на рынке годами, до того, как они найдут путь к сердцам потребителей. Например, машины-гибриды были на рынке уже с 1999 (Honda Insight), но только успешный запуск Toyota Prius сделал их заметными на рынке.

Необходимо найти кнопку, которая превращает интерес в действие. В книге «Спрос» автор отмечает, что подобно художникам, создатели спроса концентрируют свое внимание на мелочах, что позволяет им изменять целое полотно, как мозаику, с помощью изменения элементов. Книга рассказывает о той работе, которую успешные корпорации проделывают перед запуском новых продуктов. В основном это беспощадное уничтожение всего, что может повредить спросу на продукт. Как и большинство великих романов, новые великие продукты часто требуют редакции и пересмотра. Например, простой и знакомый красный конверт Netflix – это результат интенсивной работы над ошибками, в ходе которой были перепробованы и в итоге отвергнуты различные дизайны и материалы.

Что следует вынести из этой книги, так это то, что процесс создания спроса – это бесконечный процесс рассмотрения каждой ситуации под различным углом и создание корпоративной культуры, в которой новые идеи могут быть высказаны и совместно проработаны. Не секрет, что за великими разработками лежит кропотливая работа многих талантливых и вдохновенных умов.

  • Бестселлер 2011 года по версии 800 CEO Read
  • Книгу рекомендуют издания Forbes, FastCompany, Harvard Business Review
  • В 2011 году автор вошел в перечень 50 наиболее влиятельных бизнес- мыслителей мира
  • Издательство "Crown Business"

Адриан Сливотски – консультант и автор нескольких книг на тему прибыльности и развития бизнеса, в том числе бестселлера «Искусство получения прибыли», который был удостоен награды как одна из десяти лучших экономических книг 1998 года. Окончил Гарвардский университет, получил степень магистра юриспруденции и MBA. С 1979 года является консультантом, партнером Oliver Wyman. В 2000 и 2008 годах вошел в список 25 лучших консультантов США.

Основная идея

Генерирование спроса – главный рычаг развития бизнеса. Однако мало кто из игроков на рынке понимает причины и механизмы возникновения феномена масштабного спроса. По мнению автора книги, секрет его генерирования заключается не столько в эффективности маркетинговых инструментов, рекламы или продаж, столько в умении предвосхитить желания и потребности рынка еще до того, как их осознают сами потребители. А доказывает свой тезис Адриан Сливотски, обращаясь к опыту наиболее успешных в сфере создания спроса компаний. 

Секреты спроса

Автор книги называет людей, овладевших искусством генерирования спроса, творцами или создателями спроса. Хотя все они подходят к этой задаче очень индивидуально, в их действиях есть некие общие закономерности. Так, в процессе создания спроса Сливотски выделяет следующие моменты: 


поиск рычага создания притягательности продукта;

создание карты препятствий с целью их преодоления;

формирование удобной для использования продукта среды;

нахождение спусковых механизмов, движущих действиями потребителя;

постоянное и быстрое совершенствование предложения;

создание вариаций спроса;

материализация спроса.


Функциональность × эмоциональная привлекательность, – такова, по Сливотски, формула продукта, способного генерировать мощный поток спроса. Процесс ее воплощения автор иллюстрирует, в частности, на примерах Zipcar, компании, предоставляющей услуги на рынке краткосрочной аренды автомобилей, и торговой сети Wegmans. 


Формирование спроса. В конце 1990-х, основывая Zipcar, ее создательница Робин Чейз стремилась преодолеть пропасть между реальным состоянием дел, когда люди вынуждены были покупать автомобили в комплекте с затратами на их содержание и неприятностями, которые они потенциально могли создать, и тем, что они хотели бы иметь – свободу передвижения без лишних проблем. Однако на протяжении нескольких лет компания отчаянно боролась за выживание. Так продолжалось до тех пор, пока Скотту Гриффиту, преемнику Чейз, не удалось перейти через невидимую грань, отделяющую просто продукт от продукта-мечты. 


В поисках ответа на вопрос, что же мешает сделать продукт истинно притягательным для клиента, Гриффит обратился к изучению мнения потребителей. И, как оказалось, больше всего людям не нравилось то, что автомобили Zipcar не всегда оказывались под рукой. Большинство потребителей из-за нескольких дополнительных минут, приплюсованных к прокатному времени, предпочитали вообще не иметь дел с компанией («Если, выйдя из дома, я не могу дойти до машины за пять минут, я ни за что не соглашусь на эту авантюру», – сказал один из клиентов.) 


Тогда Гриффит заключил: ключ к будущему Zipcar – в плотности размещения автомобилей. Поскольку компания не располагала огромным автопарком, пришлось брать «не числом, а уменьем». Глава Zipcar бросил все силы на то, чтобы тщательнейшим образом просчитывать, какие места парковки наиболее удобны для клиентов. И новый подход вдруг начал генерировать спрос. 


Упрочение спроса. Спрос – безмерно хрупкая вещь. Раньше или позже, но конкуренты непременно скопируют характеристики продукта, а его притягательность в глазах потребителей может раствориться в любой момент. Как же это предотвратить? Адриан Сливотски выделяет следующие действия, способствующие упрочению спроса. 


Расширение функциональности за счет дополнительной эмоциональной составляющей. Zipcar не просто дает клиентам более совершенные способы перемещения, но и при необходимости обеспечивает людей более стильными автомобилями (к примеру, BMW) для «особого случая». 


Участие персонала в создании спроса. Крайне важно, чтобы сотрудники стремились выслушать клиентов, а затем предлагали идеи, как лучше удовлетворить запросы. Однако если компания хочет, чтобы люди проявляли инициативность, она должна создать для них достойные условия труда. Именно такого принципа придерживается успешнейшая розничная сеть Wegmans. Заработная плата в ней существенно выше, чем в среднем по отрасли. Кроме того, у каждого сотрудника есть социальный пакет, включающий пенсионный счет, на который компания делает соответствующие отчисления. 


Сохранение своей уникальности. Очень часто в вихре стремительного роста компании утрачивают самобытность. Для Wegmans же открытие каждого нового магазина – это тщательно продуманный процесс. Этому событию (которое, кстати, часто за один день привлекает больше клиентов, чем обычный супермаркет за неделю) предшествует несколько месяцев исследований, планирования, найма сотрудников и их обучения. В итоге уже в день открытия команда работает настолько слаженно, что у посетителей возникает ощущение, будто магазин функционирует не один год. 


Экспериментирование. Важно, чтобы в этот процесс был вовлечен весь персонал. Так, сотрудники Wegmans постоянно вносят предложения о новой продукции, рецептах блюд и услугах. Большинство предложений тестируются и, в случае успешного прохождения испытания, внедряются.


Поиск и устранение препятствий

Один из мощнейших механизмов дальнейшего развития спроса Адриан Сливотски видит в выявлении негативных характеристик продукта – всего того, что может вызвать разочарование клиентов в процессе его использования. 


Многим еще памятны времена, когда мобильный телефон представлял собой весьма неудобное в использовании устройство. Плохое ПО, нелепый интерфейс для отправки сообщений, неудобный просмотр веб-страниц, сложные для чтения экраны – все эти сложности как бы «взывали» к тому, кто способен их решить. И этим кем-то стал Стив Джобс, предложивший рынку iPhone, который, в конце концов, избавил пользователей от многих неудобств сотовой связи. Фактически старт этого устройства в январе 2007-го ознаменовал расцвет индустрии смартфонов, запустив поток латентного спроса. 


Однако для того чтобы использовать скрытые резервы, вовсе необязательно разрабатывать знаковый продукт, надо лишь постоянно стремиться устранять все, что создает неудобства для клиентов. Так, Wegmans придает огромное значение быстрому обслуживанию на кассах. Например, придя в воскресенье в любой из ее магазинов, можно увидеть, что большинство касс работают полным ходом (например, 19 из 26), причем очередь у каждой кассы составляет не более двух человек. 


Для компаний, умеющих создавать спрос, карта сложностей всегда становится инструментом поиска новых возможностей. В основе ее составления лежат следующие вопросы: к чему стремятся клиенты, используя данный продукт? В какой степени продукт удовлетворяет их потребности? Если не удовлетворяет, то почему? Какие проблемы вызывают набольшее раздражение клиентов? Существуют ли решаемые проблемы, которые потребители воспринимают как данность? 


Сложности, с которыми сталкиваются клиенты, могут, в частности, проявиться в виде следующих проблем. 


Проблема взаимодействия. С кем приходится взаимодействовать потребителю для выполнения определенной задачи? В этом процессе может быть задействовано слишком много участников: организаций, поставщиков, посредников и т. д., что, не исключено, просто повергнет клиента в замешательство. Также в ряде случаев клиентам приходится выполнять без надобности сложные действия, ценность и цели которых неясны (например, заполнение каких-либо анкет или деклараций). 


Проблема перенасыщения информацией. Иногда компании предлагают потребителям слишком много вариантов, по сути, одного и того же предложения. А это заставляет клиентов перерабатывать много лишней информации, не дающей им никакой ценности. Кроме того, инструкции или руководства по использованию продукта очень часто слишком сложны или запутанны.


Проблема взаимоисключающих «компромиссов». Компании почему-то любят говорить клиентам, что они должны выбирать одно из двух: низкую стоимость или хорошее качество, удобство или разнообразие, индивидуальный подход или скорость обслуживания. 



1


Среда для использования продукта

Адриан Сливотски обращает внимание читателя на то, что компании часто недооценивают такой жизненно важный для создания спроса фактор, как удобная пользовательская инфраструктура. «Элементы, которые трудно заметить, но которые незаменимы для создания спроса, представляют собой закадровые характеристики создания продукта», – пишет он. 


Именно наличием «закадровых» характеристик объясняет автор книги триумфальное шествие Kindle, творения Джозефа Безоса, основателя Amazon, фактически создавшего индустрию электронного книгопечатания. В полной мере воспользовавшись преимуществами «одного клика», Безос создал очень удобную для пользователя инфраструктуру. 


Многие уже и забыли, что у Kindle был «брат-близнец» – созданное Sony устройство Librié (а затем и Reader). Однако Librié несло в себе «проклятье» незавершенного продукта: хотя устройство отличалось отличным дизайном и выдающимися технологическими возможностями, оно было очень неудобно в использовании. Так, для скачивания книги требовалось физическое подключение к компьютеру, а права на использование электронной книги почему-то истекали через 60 дней. 


Проанализировав, в частности, неудачный опыт Sony, Безос вывел на основе потребительской матрицы сложностей новые формы спроса, а далее сформулировал следующий вопрос: «Что следует сделать компании Amazon для удовлетворения этого спроса?». Так в его воображении появилась электронная книга, в которой удачно сочетались великолепная технология дисплея и не менее гениальные «закадровые» характеристики. 


Если рассматривать Kindle исключительно как устройство для чтения книг, то оно тут ничем не отличалось от гаджета Sony и даже уступало ему по отдельным элементам дизайна. Преимущества Kindle в первую очередь в «закадровых» характеристиках, скрывающихся за обычным серым экраном. Это, в частности, возможность беспроводного подключения к Интернету для скачивания книг. Также это огромный каталог Amazon с доступными для приобретения электронными книгами. В день выхода Kindle на рынок читатель получал доступ к 88 тыс. электронных книг, включая практически все современные бестселлеры The New York Times. Кроме того, любой пользователь, зарегистрированный на сайте Amazon, мог купить любую книгу «в один клик». И самое главное: по мере увеличения спроса на устройство Kindle увеличивается спрос и на книги. 


Механизмы спуска

Безразличие, скептицизм, инерция рынка – таковы проблемы, которые приходится преодолевать даже самым выдающимся творцам спроса. Большинство людей, услышавших о продукте, будут оставаться в состоянии «сидящих у забора» до тех пор, пока что-либо не приведет их «пусковой механизм» в действие. «Привлекательный продукт – редкая и удивительная вещь. Но без пускового механизма даже самый привлекательный продукт довольствуется лишь малым спросом – а порой и нулевым. Именно поэтому поиск пускового механизма или, что еще лучше, двух или трех механизмов – кульминация практически каждой истории создания спроса», – отмечает Адриан Сливотски. Среди таких механизмов: 


улучшение функционального аспекта привлекательности продукта. Так, можно снизить цену на товар, сделать его удобнее или более индивидуализированным;


усиление эмоционального резонанса продукта. Достижению этой цели может служить, к примеру, яркая реклама, умело спланированное продвижение, маркетинг категории «сарафанное радио»; 


возможность приобщения к продукту. Это может быть предоставление клиентам образцов продукта, бесплатной пробной версии, дисконтной карты на членство в сообществе потребителей продукта.


Иллюстрациями удачных «пусковых механизмов» могут служить рассмотренные выше примеры: плотность размещения автомобилей (фактор, преломивший ситуацию в пользу компании Zipcar), а также моментальный доступ к книгам, ставший одним из главных козырей Kindle. А в случае с продуктом Nespresso компании Nestle подобным рычагом оказалась возможность попробовать кофе, сваренный на кофе-машинах Nespresso, и максимально легко его приобрести.


Быстрый подъем по крутому склону

Скорость совершенствования продукта по сравнению с его первоначальной версией – необходимое условие удерживания кривой спроса на должной высоте. Компания, которой под силу справиться с такой задачей, по словам автора книги, «посылает конкурентам устрашающий сигнал», как бы говоря им: «Если вы хотите оказаться в гуще потока спроса, который создали мы, для этого недостаточно произвести схожий продукт – ведь ко времени, когда он окажется на рынке, мы на несколько километ ров опередим вас в подъеме по крутому горному склону». Таким образом, «ориентированное на траекторию мышление зачастую является именно гранью, размежевывающей победителей в соревнованиях по созданию спроса от заурядных игроков, оставшихся без призового места», – пишет Адриан Сливотски. 

Читати далі