Драйв (обзор книги)

Драйв (обзор книги) - "Київстар Бізнес" Дайджес

Жанр: Огляди бізнес-книжок

Правовласник: ПрАТ "Київстар"

Дата першої публікації: 2009

  1.     Одна из самых ожидаемых книг 2009-2010 гг. по версии Wall Street Journal;
  2.     Лучшая книга 2009 года по версии Financial Times;
  3.     Бестселлер по версии New York Times, Washington Post и Publisher.

Удивительная правда о том, что нас действительно мотивирует

В бизнесе в настоящее время все еще доминирует принцип «кнута и пряника» - системы поощрений и наказаний. Однако в тех областях, где требуется креативный подход, такой принцип неэффективен. По мнению Дэниэла Пинка, величайшие достижения цивилизации в архитектуре, музыке, технике возникали тогда, когда люди получали возможность делать то, что они хотят и как они хотят. Автономия раскрепощает талант, мастерство обеспечивает прогресс, а высокая цель дает вдохновение. Именно такую рабочую среду создают наиболее успешные менеджеры.

 

  • Одна из самых ожидаемых книг 2009–2010 гг. по версии Wall Street Journal
  • Лучшая книга 2009 года по версии Financial Times
  • Бестселлер по версии New York Times, Washington Post и Publisher
  • Издательство "Riverhead"

Дэниел Пинк (Daniel Pink) — автор четырех провокационных книг о том, как меняется мир организаций. В их числе бестселлеры «Будущее за правым полушарием» и «Драйв», которые были переведены на 28 языков. Его статьи о бизнесе и технологиях публиковались в New York Times, Harvard Business Review, Fast Company и Wired. Пинк ведет также ежемесячные бизнес-колонки в The Sunday Telegraph и занимается анализом бизнес-трендов для CNN, CNBC, ABC, NPR.

Основная идея

В современном бизнесе все еще доминирует принцип кнута и пряника — система поощрений и наказаний. Однако в сферах, где требуется креативный подход, такая политика неэффективна. Более того, величайшие достижения цивилизации в архитектуре, музыке, технике возникали тогда, когда люди получали свободу делать то, что они хотят и как хотят. Автономия раскрепощает талант, мастерство обеспечивает прогресс, а высокая цель вселяет вдохновение. Именно такую рабочую среду создают или, по крайней мере, должны создавать успешные менеджеры. 

Вступление 

В середине прошлого века двое ученых провели эксперимент: они поместили восьмерых обезьян в отдельные клетки и каждой предложили несложную головоломку. Целью наблюдений было понять, как происходит процесс решения незнакомой задачи. Животные начали играть с головоломками — интенсивно, радостно и сосредоточенно. Через короткое время большинство из них без проблем собирали головоломку за 60 секунд.


Результат был поразительным: ведь обезьян никто не учил и не поощрял за правильное решение — ни едой, ни похвалой, ни даже аплодисментами.


На то время известными были два «драйвера» поведения: биологический (все живые существа нуждаются в воде, пище, стремятся к продолжению рода) и внешний — «кнут и пряник». Но, как оказалось, эти два драйвера работали не всегда. Оказывается, существует и третий драйвер — наградой может быть сам процесс выполнения задания. Обезьяны складывали головоломки только потому, что это им было интересно и приносило удовольствие. Восторг от задания служил и наградой, и мотивацией.


Тогда ученые решили проверить, что будет, если обезьян будут дополнительно поощрять. Оказалось, что в случае дополнительной награды результаты ухудшаются. Животные гораздо лучше складывали головоломки, если за успешное решение задачи ничего не получали.


Аналогичные результаты показали и эксперименты с людьми.


Новая операционная система 

Представьте 1995 год. Вы сидите с профессором одной из лучших бизнес-школ и говорите: «Попробуйте предсказать, какая из двух энциклопедий будет более успешной в 2010 году. Первую создаст Microsoft. Этот гигант будет платить лучшим профессорам всего мира за то, что они будут писать статьи, а управлять проектом будут хорошо оплачиваемые менеджеры. Продаваться энциклопедия будет на дисках и в Сети.


Вторую энциклопедию создадут сотни миллионов людей, которые будут писать и редактировать статьи даром — ради интереса. Ни у кого из них не будет специальных навыков, платить им за это не будут. Все, что от них потребуется, — 20, иногда 30 часов в неделю работать бесплатно. Эта энциклопедия будет доступна в Сети, и любой сможет ею пользоваться… бесплатно».


Наверное, в 1995 году всякий, без сомнений, ответил бы, что первый вариант будет более успешным.


31 октября 2009 года Microsoft начал продвигать на рынок диск и онлайн-энциклопедию MSN Encarta. В это время Википедия уже стала самой большой и популярной энциклопедией в мире. Всего лишь через 8 лет после своего создания Википедия насчитывала более 13 миллионов статей на 260 языках мира.


Что же случилось? Понятная нам система мотивации не может объяснить этот феномен.


50 тыс. лет назад все занятия людей были подчинены одной цели — выжить. Они лазали по деревьям, собирали ягоды, охотились. Мотивация была простой и понятной. «Операционную систему» человека того времени назовем «Мотивация 1.0». Но когда начали формироваться более сложные общества, эта система, базирующаяся на биологических драйверах, стала «зависать». Появились новые факторы: человек — это больше, чем сумма биологических инстинктов. Биологический драйвер перестал быть единственным, и люди стали задумываться, как получить вознаграждение и уклониться от наказания. Так появилась «Мотивация 2.0».


Однако в начале XXI века человечество стало осознавать, что старая операционная система работает не так хорошо, как того бы хотелось. Она стала ломаться часто и непредсказуемо. 

Три проблемы в трех плоскостях

«Мотивация 2.0» до сих пор хорошо выполняет только некоторые свои функции. Проблема в том, что она не надежна — часто дает сбои. Определив ее дефекты, мы сможем понять, какие элементы стоит оставить, а какие — усовершенствовать. Основные проблемы лежат в трех плоскостях. 


1. Как мы организовываем то, что делаем. Согласно логике «Мотивации 2.0» триумф викиномики аномален. Но именно она открыла мощнейшую бизнес-модель XXI века — открытый код (open source).


Теперь эта модель работает повсеместно: Firefox, которым пользуются 150 миллионов пользователей, создан волонтерами всего мира бесплатно; Linux написан сотнями добровольцев-программистов. Подобных примеров тысячи, и не только в сфере IТ. Конечно, новая модель не отрицает внешнюю мотивацию — клятву быть бедным не давал никто, но для большинства добровольцев участие в проектах — это возможность создать себе репутацию и углубить знания.


Исследование разработок 684 участников показали, что стимулом участвовать в подобных проектах для них является «внутреннее наслаждение, которое побуждает заниматься творческими, нужными вещами, сталкиваться с новым вызовом и решать нерешенные ранее проблемы». «Мотивация 2.0» имеет мало общего с этими мотивами. 


2. Как мы думаем о том, что делаем. В 2002 году Нобелевскую премию по экономике получил Дэниел Канеман — человек, который даже не был экономистом. Основная мысль его исследования: люди — не рациональные калькуляторы, стремящиеся лишь получить выгоду, иногда они вовсе и не думают об увеличении своего богатства. Канеман утверждает, что экономика — это наука об экономическом поведении человека. Он считает, что ученые переоценивают влияние экономического фактора на человеческое поведение и забывают о самом человеке. Гиперрациональный человек-калькулятор — скорее выдумка, чем реальность. Но проблема в том, что «Мотивация 2.0» базируется именно на том, что мы — роботы, жаждущие максимизировать свое богатство.


Подумайте сами: зачем, например, человеку по выходным учиться играть на кларнете, не надеясь получить за это и 10 долларов («Мотивация 2.0») или же найти жену («Мотивация 1.0»)? Мы продолжаем решать задачи и головоломки несмотря на то, что никто нам за это не платит и даже не аплодирует. Все-таки мы по своей сути иррациональны!


3. Как мы делаем то, что делаем. Для некоторых работа — скучное дело, которым приходится заниматься, потому что так велит начальник. Однако для поразительно большого количества людей работа — это прежде всего решение новых, интересных, сложных задачах, на которых нужно сосредоточиться.


Ученые разделяют все наши занятия на две категории:

1. алгоритмические — требующие строго следовать прописанным правилам и таким образом достигать единственно верного результата;

2. эвристические — для выполнения которых не существует алгоритма, поэтому для достижения цели нужно экспериментировать, рисковать, творить.


Например, работа продавца — алгоритмическое занятие, как и большинство занятий ХХ века. Создание новой рекламной кампании — эвристическое занятие. Сегодня в развитых странах рутинная алгоритмическая работа начинает исчезать. Она либо перемещается в Китай, Индию, Филиппины и т.д., либо ее выполняют автоматизированные аппараты. 


Ученые установили, что мотивация кнут/пряник лучше работает для алгоритмических заданий. При выполнении эвристических задач она, напротив, демотивирует. Все новые вызовы (создание инноваций, творчество) требуют третьего мотивационного драйвера — внутренних стимулов, о которых упоминалось выше. Внутренняя мотивация служит основой творческого начала, внешняя — его убивает.


С каждым днем компании все больше нуждаются в самомотивированных сотрудниках. Рутинная работа требует указаний; творческая — самоуказаний. Как сказал один бизнес-лидер: «Если мне нужно вас мотивировать, то я, пожалуй, не буду вас нанимать».

Семь причин, по которым кнут и пряник (часто) не работают…

В основе «Мотивации 2.0» лежит принцип: вознаграждая за работу, можно получить больше, а наказывая — меньше. Когда в «компанию» кнута и пряника вмешивается третья сила — внутренняя мотивация, — начинают происходить удивительные вещи.


Меньше того, что мы хотим. Вспомним эпизод из повести Марка Твена «Приключения Тома Сойера»: Тому поручили покрасить забор, от чего он был явно не в восторге. Тогда Том стал убеждать своего друга Бена, что это занятие — классное, интересное и веселое: «Это большая удача — получить возможность покрасить забор!» Бен попросил друга дать ему кисть, но тот отказался. Но когда Бен предложил ему яблоко, Том согласился «поделиться возможностью» покрасить забор. Этот эпизод демонстрирует нам, что РАБОТА — это любое занятие, которое НУЖНО делать, а ИГРА — это все то, чего мы НЕ ОБЯЗАНЫ делать.


Другими словами, вознаграждение часто может привести к неожиданным результатам: оно может превратить интересное занятие в обязательную, рутинную работу. И наоборот. Это подтверждается рядом примеров.


Внутренняя мотивация. Ученые отобрали детей, любящих рисовать, и разделили их на три группы. Первой группе пообещали: «Если вы будете рисовать, получите «Сертификат Отличника». Другой сказали: «Если хотите рисовать — рисуйте!» Тем из них, кто будет рисовать, в конце вручали такой же сертификат, как и первой группе. Третьим сказали: «Хотите рисовать — рисуйте!» Им ничего не обещали и никак не планировали поощрять.


Через две недели эксперимента оказалось, что активнее всех рисовали вторая и третья группы детей. Первая, которой обещали сертификаты, рисовала значительно меньше и без энтузиазма. Эффект Сойера действует — всего за две недели обычные сертификаты превратили игру в работу. На тех, кому обещали вознаграждение («если ты сделаешь это, то получишь вот это»), награда имела негативное влияние. Почему? Вознаграждения типа «Если — Тогда» заставляют людей поплатиться частью своей автономии и «убивают» внутреннюю мотивацию.


Высокая производительность. Был проведен еще один эксперимент в Индии: 87 участников попросили последовательно играть в три игры, каждая из которых требовала навыков моторики, творчества и концентрации. За достижение результата было предложено три типа вознаграждения — 4, 40 и 400 рупий. Неудивительно, что размер вознаграждения повлиял на результаты. Однако влияние это было негативным: те, кому было предложено 400 рупий за успешный результат, продемонстрировали самые плохие показатели.


Творчество. Вознаграждение по своей природе сужает фокусирование, в результате чего мы не в состоянии по-новому посмотреть на привычные вещи. Это подтверждает еще один эксперимент, проведенный среди артистов, которые участвовали в прибыльных и неприбыльных спектаклях. Он показал, что игра в неприбыльных концертах более креативна и удачна, чем в коммерческих. Сами актеры утверждают, что во время некоммерческих спектаклей чувствуют больше вдохновения и мотивации. Как сказал один из участников: «Если играешь для чьего-либо обогащения — это больше работа, чем удовольствие. Когда же я работаю для себя, у меня возникает творческий порыв, и я могу трудиться всю ночь, не замечая, как летит время. На коммерческих спектаклях необходимо постоянно себя контролировать и делать то, что хочет видеть клиент».


Для людей с развитым правым полушарием — личностей творческих, артистичных, изобретательных — внутренняя мотивация (желание что-либо сделать только потому, что это интересно, необычно, вызывающе) очень важна. А стимуляция типа «Если — Тогда» в большинстве случаев блокирует творческое мышление и инициативу.


Хорошее поведение. Несколько лет ведутся дискуссии: стоит ли платить донорам за сданную ими кровь? Британский ученый доказал, что платить не только аморально, но и неэффективно. Группу из 153 женщин, постоянно сдающих свою кровь, разделили на три подгруппы. Одна группа сдавала кровь бесплатно, вторая — получала 50 крон, а третья — тоже получала деньги, но могла сразу же отдать их на благотворительные цели. В первой группе 52% доноров сдали кровь, во второй — только 30%, в третьей — 53%.


Дополнительное вознаграждение не привело к желаемым результатам: когда люди сдают кровь безвозмездно, они делают доброе дело, а за деньги купить добро нельзя.


Читати далі