Победитель (обзор книги)

Чего стоит победа?

Это единственный вопрос, который каждый день должен задавать себе человек, имеющий отношение к бизнесу. Когда ваш бизнес успешен, появляется множество бонусов и преимуществ: люди получают возможность развиваться, создается больше рабочих мест, уплачивается больше налогов, акционеры получают прибыль от инвестиций, и этот список можно продолжать долго. Вне всяких сомнений, компании-победители являются двигателем здоровой экономики и вершиной достижения системы частного предпринимательства. И компании, и люди должны искать путь к победе изо дня в день. Не существует легких формул успеха или коротких путей к нему. Победа может даваться невероятно тяжелыми усилиями, но когда все налаживается, происходят потрясающие вещи.

  • Издательство "HarperBusiness"

Джек Уэлч занимал пост председателя правления и генерального директора компании General Electric с 1981 по 2001 год. За это время ее рыночная стоимость увеличилась на $400 млрд, что превратило General Electric в самую дорогостоящую корпорацию.
После ухода из General Electric Уэлч учредил собственную консалтинговую компанию и сейчас занимается предоставлением консалтинговых услуг руководителям компаний из списка Fortune 500, а также делится опытом с бизнесменами и студентами. 

Основная идея

Чего стоит победа? Это единственный вопрос, который каждый день должен задавать себе человек, имеющий отношение к бизнесу. Когда ваш бизнес успешен, появляется множество бонусов и преимуществ: люди получают возможность развиваться, создается больше рабочих мест, уплачивается больше налогов, акционеры получают прибыль от инвестиций, и этот список можно продолжать долго. Вне всяких сомнений, компании-победители являются двигателем здоровой экономики и вершиной достижения системы частного предпринимательства. И компании, и люди должны искать путь к победе изо дня в день. Не существует легких формул успеха или коротких путей к нему. Победа может даваться невероятно тяжелыми усилиями, но когда все налаживается, происходят потрясающие вещи.


«Бизнес - это игра, выигрывать в которой - предел радости!» - Джек Уэлч.


Личная философия бизнеса

1. Взаимосвязь миссии и ценностей


Хорошие лидеры честно декларируют миссию своей компании и строят бизнес на основе истинных ценностей. Они делают так, что миссия организации укрепляется ее ценностями, а также гарантируют отсутствие расхождений между тем, что говорится и что делается.


Хорошая миссия организации не должна быть бесконечно длинным набором общих фраз. Скорее, она должна содержать ответ всего на один простой вопрос: «Каким образом мы намерены выиграть в этой сфере деятельности?»


Миссия объясняет, по каким критериям компания будет подбирать персонал, осуществлять инвестиции, распределять ресурсы и так далее. В сущности, миссия является чем-то средним между возможным и невозможным. Следовательно, миссию любой организации должно разрабатывать только высшее руководство.


Ценности определяют то, как компания собирается достигать задекларированной миссии. Каждый работник компании должен быть задействован в процессе обсуждения и создания ценностей. настоящие ценности скорее ясны и просты, чем витиеваты. Они понятны и доступны, а не хранятся в виде строжайшей тайны; исходят из специфики бизнеса, а не являются данью моде. Ценности существуют только в такой организации, где их соблюдение поощряется, а несоблюдение - наказывается.


Настоящая динамика и преимущества миссии и ценностей проявляются в их взаимосвязи. если во время маленьких кризисов, которые постоянно возникают в мире бизнеса, очевидным становится отсутствие взаимосвязи между сказанным и сделанным, то каждый сотрудник компании будет воспринимать ценности и миссию как то, о чем интересно поговорить, но не стоит воспринимать всерьез. Действия организации в тяжелые для нее времена продемонстрируют реальные ценности компании.


«Можно очень многое потерять, ясно не сформулировав свою миссию и не сделав ценности четкими. Ваша компания никогда не приблизится к реализации своего максимального потенциала, если то, что ее ведет, - это лишь список приятных общих фраз, висящий на стене в вестибюле. Чтобы сформулировать хорошую миссию и сформировать ценности, укрепляющие компанию, необходимо время и огромная приверженность. Уделите этому время и силы. Сделайте их настоящими» - Джек Уэлч.


2. Искренность
Всегда изъясняйтесь честно и открыто, создавая условия, где каждый сотрудник может выразить то, что думает. Уже одно это, более, чем что-либо другое, позволит вашей организации избавиться от суеты и работать лучше и быстрее.
Общество приучает большинство людей приукрашать плохие новости, чтобы, поддерживая видимость благополучия, избегать конфликтов. иногда люди в корпоративном мире хранят молчание, чтобы не нарушать покоя других. В результате, много хороших идей, которые могут и должны выйти наружу и обсуждаться, остаются незамеченными или не попадают на тот уровень обсуждения, которого заслуживают. Таким образом, не привив традиции высказывать свое мнение открыто и убедительно, вы не достигнете и доли того, чего могли бы достигнуть.
Открытость ведет к победе тремя основными путями.
1. Искренность приобщает больше людей к обсуждению . Это, в свою очередь, позволяет поместить лучшие идеи в центр дискуссии. Чем больше людей открыто выразят свое мнение об идее, тем большему можно научиться. 2. Искренность стимулирует скорость. идеи, которые обсудили, развили и усовершенствовали, позволяют по-новому понимать срочность. Каждый хочет быть в курсе программы и внедрять то, что обсуждается, что поощрительно. 3. Открытость снижает расходы. Благодаря ей устраняются бесконечные собрания, где повторяется то, что все и так уже знают.
Таким образом, вы просто не можете позволить себе обойтись без искренности в организации, ведь это уменьшает ваше конкурентное преимущество в пользу соперников. Тем не менее, заставить каждого высказывать свое мнение достаточно сложно, как минимум потому, что это порождает борьбу с самой человеческой натурой.
Для того чтобы вселить больше искренности в свою компанию:
- поощряйте тех, кто высказывает свое мнение; - хвалите тех, кто не боится открыто выступать на собраниях; - делайте таких людей всеобщими героями; - курируйте этот процесс самостоятельно с большой охотой и энтузиазмом.
«Искренность приносит плоды, поскольку она позволяет избавиться от суеты. Да, да, каждый согласится с тем, что искренность противоречит человеческой натуре. Точно так же, как ей противоречит ежедневный подъем в 5 часов утра, чтобы сесть на поезд в 6:10, или так же, как обед на рабочем месте, чтобы не пропустить важную встречу в час дня. Тем не менее, во благо своей команды и организации вы делаете очень много непростых вещей. Большим преимуществом искренности является то, что, несмотря на свою противоестественность, она более чем оправдывает себя» - Джек Уэлч.
3. Дифференциация
Компании выигрывают, если они создают жесткие меритократии - когда только лучшим людям и идеям позволено покорять вершины, в то время как слабые отсеиваются. Вам всего-навсего необходимо дифференцировать способ распределения ресурсов для достижения результатов.
По своей сути дифференциация предполагает, что менеджер знает, какие сотрудники и направления бизнеса работают эффективно, а какие нет, и распределяет ресурсы соответствующим образом. Совершать этот нелегкий выбор и жить с ним входит в сферу ответственности управленца.
Почти каждая компания через какое-то время будет состоять из трех категорий работников.
1. Топ - 20 процентов высокоэффективных работников. 2. Средние - 70 процентов со средней эффективностью. 3. Дно - 10 процентов низкоэффективных работников.
Затем менеджерам необходимо выделить работников, которые находятся посредине, то есть те 70 процентов, которые имеют потенциал передвинуться в топ-20, и найти способ их стимулировать. Этот подход лежит в самой основе концепции дифференциации. Вам нужно найти способ мотивировать средние 70 процентов, чтобы заставить их усовершенствовать свои навыки. Вместе с этим, стоит уволить 10 процентов, которые показали самые плохие результаты, чтобы они могли найти другое занятие, в котором действительно преуспеют.
Итак, почему же дифференциация столь тяжела?
-    Некоторым людям кажется, что дифференциация разлагает компанию. Они воспринимают ее как способ отделить тех, кто заискивает перед начальством, от тех, кто этого не делает. если такая ситуация действительно имеет место, то ее легко распознать - компания просто долго не продержится в таком виде. Она провалится на рынке, поскольку будет не способна эффективно работать. -    Некоторые люди считают, что дифференциация несправедлива по отношению к самым слабым, что просто абсурдно. В условиях дифференциации каждый получает справедливый шанс и лучшие возможности для повышения. Это, безусловно, самая открытая и честная система из всех существующих. Она награждает тех, кто работает открыто и публично. -    Есть мнение, что дифференциация подрывает командную работу, что выглядит правдоподобно, если не учитывать, что в каждой профессиональной спортивной команде люди тоже работают на разные ставки, и, тем не менее, все они хотят победить. Почему же бизнес должен действовать по-другому? -    Некоторые люди убеждены, что дифференциация демотивирует те 70 процентов средних работников, тогда как на практике талантливые люди, которые оказываются среди этих 70 процентов, как раз находят это достаточным стимулом для того, чтобы повысить собственную эффективность и перебраться в категорию топ-20.
Нравится вам это или нет, выделяя своих лучших работников и стимулируя остальных присоединиться к этой группе, вы самым эффективным способом управляете большой командой. Эта концепция может показаться жесткой и напоминать теорию Дарвина, но она слишком хорошо работает, чтобы обходить ее на практике.
«Если вы хотите, чтобы в вашей команде были лучшие игроки, вам необходимо принять дифференциацию. Я не знаю ни одной другой системы менеджмента, которая делала бы это лучше - прозрачнее, справедливее и быстрее. Она не идеальна, но дифференциация, как и искренность, делает бизнес понятным и позволяет лучше им управлять во всех отношениях» - Джек Уэлч.
«Управление компанией без дифференциации в вашей сфере деятельности или продуктовой линии было бы возможным, если бы мир был менее конкурентным. Но во время глобализации и цифровых технологий можете забыть об этом. Менеджеры на всех уровнях вынуждены принимать сложные решения и мириться с этим» - Джек Уэлч.
4. Право голоса, чувство собственного достоинства
Все хотят, чтобы их голос был услышан в компании. Каждый нуждается в признании и уважении к себе. Очень важно иметь это в виду, поскольку в бизнесе должна быть задействована каждая светлая голова.
Упростите для сотрудников своей организации процесс выдвижения собственных идей, даже для тех, кто не занимает управленческих должностей. Отходите от культуры «босс знает все» и замените ее системой равных возможностей, где лучшие идеи продвигаются независимо от того, от кого они поступают. Ваш бизнес станет намного продуктивнее, если вы сделаете все возможное, чтобы каждый голос был услышан .
Если вы создадите атмосферу, где все будут чувствовать себя комфортно, представляя аудитории свои лучшие идеи, то удивитесь, как много проблем сразу решится. Это не значит, что все идеи будут одинаково хороши. естественно, одни будут лучше других. но если вы постараетесь ограничить число людей, высказывающих идеи, до нескольких избранных, то потеряете очень много креативных предложений. Сделайте так, чтобы все были включены в дискуссию, и вас приятно удивит подъем продуктивности.
«Я не утверждаю, что точка зрения каждого работника должна учитываться на практике или что каждая жалоба должна быть удовлетворена. Для этого и существует управленческая рассудительность. Очевидно, что идеи одних людей лучше других; одни люди умнее, оригинальнее, и у них больше опыта, чем у других. Но каждый должен быть услышан и уважаем. Они этого хотят, и вам это необходимо» - Джек Уэлч.

Ваша компания

1. Лидерство


Под лидерством подразумевается развитие других и помощь им в достижении успеха. Это также акт балансирования - необходимо генерировать краткосрочные результаты и одновременно инвестировать в будущее. Тем не менее, лучшие лидеры действительно заботятся о своих сотрудниках более чем о чем-либо другом.


9 основных правил лидерства:


1. Лидеры непрерывно развивают свою команду и используют каждую возможность для оценки, обучения, тренингов работы над развитием уверенности в себе. Лидеры постоянно восхваляют то, что делается правильно, что придает людям уверенность в собственных силах.

2. Лидеры не просто высказывают свое видение, они живут и дышат им. Они конкретизируют свои цели и создают соответственную систему поощрений и мотивации.

3. Лидеры чувствуют каждого человека, излучая позитивную энергию, энтузиазм и оптимизм. У них волчий аппетит, направленный на достижение хороших результатов.

4. Лидеры устанавливают доверие, общаясь искренне, имея с каждым прозрачные отношения и делая поблажки там, где это необходимо.

5. Хороший лидер никогда не присвоит идей своих подчиненных и не будет выдавать их за собственные. наоборот, он предоставит возможность «блеснуть» другим.

6. Лидеры наделены отвагой, они готовы к непопулярным решениям и принимаются за вызовы, которые кажутся невыносимо тяжелыми. Хороший лидер знает, что бизнес - это не соревнование по популярности, и ведет себя соответствующим образом.

7. Лидеры хорошо нащупывают и проталкивают идеи, они обладают любопытством, которое при [[поиске лучших идей]] граничит со здоровым скептицизмом. Они провоцируют здоровую дискуссию, форсируя решения и действия.

8. Лидеры вдохновляют рисковать и учиться, подавая правильный пример всем остальным. Хорошие лидеры постоянно учатся чему-то новому. Они никогда не утверждают, что знают все на свете. Они также рискуют и учат других открыто признавать свои ошибки.

Читати далі